社長挨拶

病院組織改革の時代

病院組織改革の時代イメージ病院ではかなりの数の専門職が働いています。それぞれは各担当部署で医療行為の一端を担っており、ほとんどの職員が患者様と接点を持っています。つまり病院の顧客である患者様は一度病院を訪れると、複数の部署で違った職員と接するわけです。
ここに病院組織改革の必要性があるのです。

カルテという患者情報を頼りに各部署は自分に課せられた業務を遂行するのですが、院内における部署間のコミュニケーションが円滑でなければ患者満足には繋がりません。 病院における患者様とのコミュニケーションは(図1)のように、それぞれの職員がプロフェッショナルとして、患者様と個々に接点を持つことが当たり前とされてきました。一見、責任と役割が明確になっているように思われますが、様々なリスクがあるのです。

たとえば、以前通っていた医療機関でもらっていたお薬を診察時に先生に伝えてもそれが薬局に伝わるのに時間がかかったり、医事課で処方箋をすぐに出してもらえないと言った状況を考えてみて下さい。もしも紹介患者の受け入れ体制が病院全体で管理されていれば、医事課に紹介状が提出された段階で、紹介元医療機関に現在の処方内容を確認、薬局への在庫確認、他の薬剤へのふりかえ予測などを行えます。病院全体が一体となって患者様とコミュニケーションをはかることが重要なのです。(図2)

病院組織改革後のコミュニケーション

病院組織改革の意味は患者様にとってより良い医療サービスを提供することなのです。横のつながり、情報管理、共有化という概念を浸透させることは患者満足だけでなく、医療従事者にとっても業務の効率化、安全管理という側面も強化させるために必要なことなのです。そのため、様々なアクションプランとご支援策を準備しております。

病院における入出金管理の課題

医療機関における診療報酬請求業務は二ヶ月のタイムラグが生じるため、医業未収金を売上債権として計上する必要があります。そのため当月の入金は、窓口での現金収入と二ヶ月前の保険請求収入の合算となります。請求事務は医事課の業務ですが、入金管理は総務(経理部)が担当している場合が多く、請求額と入金額の照合に正確性を欠く原因となっています。レセプト作成の精度が低い病院では、返戻事例、査定などによって請求額と入金額が著しく乖離してしまうため、ますます入金管理は複雑になってしまいます。
一方、支払業務においては、病院の規模が大きくなると取引業者の数も多くなり、それぞれの支払期日や納品、請求というプロセスにばらつきが起こりやすくなります。また納品場所や取引担当者が複数になってしまうと、納品書と請求書の照合だけでも途方もない時間を要してしまいます。IT化が進んでいない病院では、すべての帳票管理が紙で行われているケースも少なくありません。その上、支払日が複数あるとその管理は煩雑になってしまうのは当然です。
これらの入出金管理に加えて、日常的に発生する未収金の問題を忘れてはなりません。通常の物販やサービス業と違い、保険資格の有無、病院に搬送された段階での患者様の支払能力を判断することが難しいなどの理由から避けられない未収金の発生にどのように対応するかはとても重要な課題です。 これら入出金管理体制がどれだけしっかりと整備されているかによって、病院の収益構造は大きく変わってしまいます。リガヤパートナーズでは、医事請求業務と経理の支払業務に統制を効かせることで、病院経営を安定させる体制づくりを目指します。

入金管理に関する共有すべき業務

医療機器の導入とIT化の必要性について

日々進歩をとげる医療技術は医療現場で使用される医療機器として提供されます。最新の医療機器は高額なだけでなく、設置場所の問題や導入後の費用対効果を十分に考慮した上で購入すべきですが、診療科の特性上、最低限揃えておかなければ医療の質そのものを低下させるリスクを伴います。中でも画像診断における医療機器の進歩は目覚ましいものがあります。正確かつ適切な診療、診断のためには医師は最新の医療機器を整えた環境で医療行為を行いたいと考えますが、資金が潤沢ではない病院にとって高額な医療機器を購入するのは容易ではありません。
医療機器の導入に際しては、何人くらいの検査対象患者が存在するという考え方をしてしまう傾向が強くなってしまうため、本来の病院の方向性から必要なモノが何かという議論から外れてしまいます。まず病院の特色や強みを出すために何が必要かを考慮することが先決なのです。循環器系の疾患を専門とする医師を有する病院であれば、エコーはカラードプラー付のものを選択しておくべきでしょうし、消化器系であればレントゲン装置にもこだわりがあって当然です。例えば、300万円前後の医療機器をリースすれば、月額は5~6万円程度になります。導入後すぐにそのリース料に診療材料費、人件費を加算した金額に見合った検査があるとは限りません。近隣の医療機関からの紹介検査、病院内の診療基準などを見直すことではじめて医療機器導入の効果があらわれるのです。
資金的な要因から管理業務におけるIT化に乗り遅れてしまう病院は少なくありません。複数の部署がカルテという情報をもとに一連の医療行為を行う際に、IT化はリスクコントロールに大きな役割を担ってくれるものです。紙カルテか、電子カルテによって医療の本質が変わることはありませんが、判読のしやすさ、他部署、外部機関への情報提供の際における業務効率化の効果は図りしれません。 医療サービスの向上を目標とするならば、必要な医療機器の購入、積極的なIT化の促進は必要な企業活動だと考えるべきではないでしょうか。

医療機器のIT化とリスク

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